Kollegial organisering och professionell kultur är en organiseringsform med gamla anor, men med sin anpassbarhet har den förblivit aktuell. Ibland glöms styrkan i denna organiseringsform bort vid diskussioner om administrativa former och kvalitetsstyrning. I denna artikel vill jag lyfta fram aktualiteten och styrkan i den kollegiala organiseringen.
Till att börja med har formen flera fördelar: den bygger på kunskap inom ett område, vilket gör den till en kunskapsstyrd produktion; den styrs av normer och värderingar inom professionen snarare än regler, vilket gör den till en flexibel organisering; den leder till ett kompletterande ledarskap där seniora bidrar med ledarskap inom olika områden som till exempel kunskapsutveckling och strategi. Detta gör formen anpassbar till förändringar i samhället, i och med att det finns ett kollektivt ansvar för de normer som praktiseras, samtidigt som de professionella individerna hela tiden erbjuds nya utmaningar. Låt oss titta närmare på dessa fördelar.
Navet i organiseringsformen brukar vara ett kunskapsområde som är komplext. Advokater, läkare, forskare och revisorer är några kända exempel som praktiserar kollegial organisering. Produktionen behöver styras av det enskilda fallet, eller anpassas till behovet hos den enskilda klienten/patienten/projektet och anpassas till förutsättningar för att kunna lösas. Det är här som kunskapen hos den professionelle kommer in, eftersom det är dennes kompetens som bedömer och sedan styr produktionsprocessen. Därmed blir organiseringsformer som marknad eller byråkrati inte lämpliga vid denna typ av produktion.
Den professionella kulturen är nära integrerad med den praktik som den professionelle utför. Det har beskrivits som att det finns koder för hur ett yrke bör praktiseras och att en ”lärling” måste lära sig dessa koder för att förstå hur normerna stödjer praktiken. Genom att socialiseras in i den professionella kulturen, parallellt med att den teoretiska kompetensen tränas, säkerställs att de yngre aspiranterna i yrket lär sig såväl fackkunskap som vilka normer och värderingar som arbetet förväntas utföras i enlighet med. Socialisation är ett kraftfullt medel för att träna in individer i praktik, värderingar och normer, men det tar tid. Det är också därför som professioner kräver år av träning innan yngre förmågor tillåts agera professionellt på egen hand (ges medlemskap i Advokatsamfundet, ges läkarlegitimation, tillåts disputera etcetera). William Goode (1957) menar att inom komplex produktion går det inte att ”standardisera produktionen” och därför ”standardiseras i stället producenterna”. Detta innebär inte att alla inom professionen blir likadana. Däremot skolas de till att hantera professionens komplexa problem på ett likartat sätt och enligt en inom professionen accepterad logik.
Eftersom grunden i kollegialitet bygger på att ”fullvärdiga medlemmar” är mer eller mindre självgående i produktionsprocessen krävs inte någon arbetsledning av dessa. Ledningsansvar handlar snarare om vissa övergripande frågor för verksamheten samt ledning av de junioras arbete. Därför växer ett kompletterande ledarskap fram; eftersom alla seniora leder sitt eget arbete tar de olika typer av ledarsansvar för verksamheten. Personer får ta ansvar för områden genom övriga senioras förtroende i olika frågor. Det kan gälla personal, marknadsföring, strategi, produktutveckling eller andra områden, men ansvaret kan anpassas till individens intressen. Ledaransvaret för olika frågor är inte kopplat till en formell position, utan grundas i kollegornas förtroende.
Under en antropologisk studie av advokatbyråer mötte jag kollegialt ledarskap och professionell kultur väldigt tydligt för första gången. Visserligen fanns kollegialitet och professionell kultur även på den institution som jag var doktorand vid, men homogeniteten i advokaternas kultur gjorde den tydligare för mig. Under en av mina tidiga veckor på advokatbyrån tog jag kontakt och fick intervjua en biträdande jurist som verkade väl insatt i byrån. Han talade om några av de seniora parterna vid byrån som jag mött i korridoren och hälsat på som hastigast:
Mikael är som en sammanhållande länk här, i alla fall för de yngre juristerna. Han visar stor omtanke och är pådrivande i arbetet. Han har alltid tid om det behövs.
Jens har drivit frågorna om datorerna på kontoret. Han och Klas drev igenom fusionen. Han ligger förmodligen också bakom den internationella alliansen. Jens har säkert fler idéer om framtiden. Jobbar mycket internationellt. Har du inte pratat med honom ännu? Du måste absolut intervjua Jens och Mikael! (Winroth, 1999)
En annan kommentar om en inflytelserik delägare var att ”en sådan som Harald borde vara ute på golfbanan hela tiden” (eftersom han var så bra på att ta in klientärenden). Vilka som ansågs vara de mest betydelsefulla personerna bland delägarna på advokatbyrån gick inte att läsa sig till genom presentationer eller organisationsscheman. Det framgick snarare i det dagliga livet på byrån, där dessa personer gavs stort utrymme i diskussioner och inflytande när beslut skulle fattas.
Eftersom professionella hävdar sin status och ges inflytande genom en informell hierarki, kommer denna hierarki att bekräftas men också utmanas i vardagen. Bland advokaterna på den studerade byrån var taktik en del av vardagslivet, vilket blev mycket påtagligt i förhandlingar med motparter i näringslivet eller domstolen. Men taktik användes också inom advokatbyrån. En person fick sin vilja igenom i de frågor som angick hela delägarkretsen genom att förhandla, genom att lyfta fram argument för sin sak och genom att bygga upp ett stöd hos andra delägare. Eftersom firman hade många delägare där alla formellt hade lika mycket inflytande blev förhandlingar ett självklart inslag på byrån. Det var också genom dessa förhandlingsprocesser som de olika auktoriteterna växte fram, och som möjliga framtida tongivande personer gjorde sig gällande.
Det sägs att vi lever i ett expertsamhälle, och inom många expertverksamheter visar man liknande förhållanden. På ett datorkonsultföretag talade man om en person i ledningen som ”penninggenererande”, medan en annan ”stod för filosofin”, men man framhöll också att det var avgörande hur de kompletterade varandra (Alvesson, 1992). Inom en investmentbank som jag studerade visade administrationen stor medvetenhet om att deras uppgift framför allt var att serva experterna, och att det var experternas kompetens och arbete som drev verksamheten:
Att leda en investmentbank liknar inte riktigt management av andra verksamheter. Vi försöker att styra med mjuka och ibland mer tydliga riktlinjer, där de mjuka handlar om att fostra medarbetarna in i en kultur där individen lär sig att skapa sin egen plattform. (CFO)
Det finns något här som stödjer individen, ett system som föder individualism. Vi har ett nätverk och ett säkerhetstänkande som ger experterna stöd och inspiration. Det blir nästan som en typ av universitet. (CFO)
Att ge individer utrymme till att själva skapa sin plattform ger stimulans och möjlighet att utnyttja sina egna personliga förmågor (Blomberg, Kjellberg & Winroth 2012).
Även om den kollegiala organiseringsformen inte är fullkomlig och socialisering in i ett yrke tar tid, innebär den en hel del fördelar som emellanåt kommer i skymundan. För det första är en kollegial organseringsform betydligt mer kunskapsintegrerande än en administrativ form. Här tillåts ny kunskap och erfarenhet att direkt integreras i produktionen, eftersom producenterna kontinuerligt får mer erfarenhet som de direkt kan utnyttja i sitt vidare arbete. Kunskap byggs helt enkelt in i verksamheten genom den pågående produktionen. Detta är en enorm fördel i det kunskapssamhälle som vi i dag lever i och denna fördel är förmodligen omöjlig att åstadkomma genom en väl planerad administration.
Att socialisera in individer i en etisk kultur tar tid och kräver en kontinuerlig kontakt med seniora inom yrket. Men som ytterligare en fördel med denna organiseringsform ger den en möjlighet att forma individers uppfattning om vad som är tillåtet och inte tillåtet, hur etiskt svåra situationer ska hanteras och hur man skyddar sig från att hamna i tvivelaktiga lägen. Det pågår därför kontinuerligt en diskussion om etik och hur man gemensamt i kollegiet tar ansvar för de normer och värderingar som råder inom verksamheten. Regler och färdigbestämda förutsättningar spelar en central roll i ett administrativt styre. Men hur lätt är det att sätta regler i gråzoner, i komplexa situationer eller oförutsägbara produktionsprocesser?
En tredje fördel med ett kompletterande ledarskap är att det tillåter den enskilde att utnyttja sin egen talang och förmåga inom ledarskapsområdet. I det kompletterande kollegiala ledarskapet ges utrymme såväl till att fortsätta med det professionella arbetet som till att ta ett ledarskapsansvar inom olika områden. Dessutom kan den enskilde ta olika former av ledarskapsansvar under sin karriär, där till exempel strategifrågor ofta lämnas till de mest seniora. Det kompletterande ledarskapet ger därmed en möjlighet till samarbete, dynamik och personlig utveckling inom arbetet.
Det är viktigt att komma ihåg de fördelar som en kollegial organisering innebär, inte minst i våra dagar då administrativ kontroll så ofta föreslås som lösning. För en komplex kunskapsproduktion förblir den kollegiala formen den mest lämpade. Möjligen helt nödvändig.
Lektor vid avdelningen för företagsekonomi vid Södertörns högskola.
Referenser
Alvesson, Mats (1992). Ledning av kunskapsföretag. (2 uppl.) Stockholm: Norstedts juridik.
Blomberg, Jesper, Hans Kjellberg & Karin Winroth (2012). Marketing shares, sharing markets: Experts in investment banking. London: Palgrave.
Goode, William J. (1957). Community within a community: The professions. American Sociological Review, 22, s. 194–200.
Winroth, Karin (1999). När management kom till advokatbyrån: Om professioner, identitet och organisering. Göteborg: BAS