I slutet av 1940-talet samlade dåvarande professorn vid Handelshögskolan i Stockholm, Sune Carlson, ett antal företagsledare till samtal i något som kallades A-gruppen. Efter en tid kom han överens med deltagarna om att de under viss tid skulle registrera vad de gjorde under dagarna. Tillsammans med annat material blev det underlag till boken Executive behaviour, som publicerades 1951. I denna bok, som blivit en klassiker, skrev Carlson att studiens resultat helt hade förändrat hans syn på företagsledares arbete. Före studien föreställde han sig företagsledaren som en dirigent framför sin orkester, medan han efter dess genomförande insåg att direktörerna var mer av marionetter. De hade begränsade möjligheter att styra sin tid och blev ständigt avbrutna.
Carlsons resultat har senare bekräftats av andra forskare. När Stefan Tengblad för drygt femton år sedan gjorde förnyade studier av företagsledares arbete blev resultaten dock annorlunda. Direktörerna hade mycket mer av längre arbetspass utan att bli avbrutna. De var vidare i större utsträckning ute på resor och tillbringade därmed mindre tid på sitt kontor. Den senare omständigheten är av allt att döma en delförklaring till att avbrotten blev färre. Vid tiden för Tengblads studier var de resande företagsledarna helt enkelt svåra att nå.
Det är dock också viktigt att komma ihåg att företagens organisation sedan de ursprungliga studierna har undergått förändringar, som inneburit att företagsledare i större utsträckning än tidigare skyddas från direktkontakter. En sådan viktig förändring är införandet av divisionaliserade strukturer, det vill säga att den högsta ledningen under sig har ett antal divisioner som definierats utifrån produkter eller geografiska områden. På så sätt stannar en betydande del av den interna kommunikationen inom dessa divisioner och når inte den högsta ledningen.
En annan viktig förändring är att nutida företag (särskilt stora publika) skapat betydande skydd för företagsledarna mot externa kontakter. De senare framstod redan i Carlsons studie som mycket krävande. I nutida företag – och även i andra organisationer, för den delen – har detta lett till att man skapat särskilda enheter för att hantera extern kommunikation. Detta är helt i linje med förutsägelsen från den klassiske organisationsforskaren James Thompson, att rationella organisationer tenderar att skydda nyckelfunktioner mot störningar. Det finns tre typer av skyddande enheter, nämligen sådana som arbetar med att hantera samhällskontakter, marknadskontakter och mediekontakter.
Enheter för samhällskontakter har ökat i omfattning i och med företagens internationalisering. Denna har inneburit att företagen i större utsträckning behöver kunna hantera olika lagar och normsystem. Men även på hemmaplan behövs denna förmåga i en situation där företagens villkor är under ständig diskussion. Detta har lett till att man kunnat se ett flöde av tidigare politiker som så att säga byter sida och övergår till uppdrag i näringslivet. Det mest flagranta exemplet är den tidigare näringslivsministern Björn Rosengren, som först som minister sålde Teliaaktien till den breda allmänheten och sedan efter några år övergick till att arbeta för Tele2-ägaren Kinnevik.
När det gäller marknadskontakter fanns olika slag av försäljnings- och reklamavdelningar redan vid tiden för Sune Carlsons studie. De var dock relativt blygsamma i omfattning, och marknadskommunikation var ännu i sin linda. Med tiden har denna funktion blivit allt viktigare. Det gäller då kontakterna inte bara mot kunder utan i betydande utsträckning också mot presumtiva medarbetare och mot finansiärer. Särskilt vad gäller de senare innebär marknadskontakterna att företagsledarna engageras för att genomföra vad som på engelska kallas road shows, det vill säga att de medverkar i framträdanden inför investerare världen över.
Mediekontakterna, slutligen, är av allt att döma den funktion som utvecklats mest under de senaste decennierna. Det har blivit allt vanligare att kommunikationsdirektörer är del av företagsledningen. Uppgiften för dessa och deras medarbetare är att kommunicera en positiv bild av företaget och att hantera negativ information. Inom enheter för mediekontakter kan man på samma sätt som vad gäller samhällskontakter se ”sidbyten”, det vill säga att journalister, som tidigare granskat företagen, övergår till att hantera de mediekolleger de lämnat. En betydande del av mediekontakterna sköts alltså av särskilda talespersoner för företag och organisationer. Samtidigt – liksom fallet är med marknadskontakterna och samhällskontakterna – måste dock högsta ledaren vara ansiktet utåt då det gäller de för företagets anseende mest strategiska frågorna.
I sitt arbete att hantera den externa kommunikationen kompletterar nutida företag sina egna enheter med olika slag av intermediärer. Det är fråga om konsulter och intresseorganisationer. De förra engageras för speciella uppdrag, medan de senare hanterar medlemmarnas intressen mer generellt, särskilt vad gäller samhällskontakter. I båda fallen kan man notera samma tendenser som nämndes ovan, det vill säga att personer rekryteras på grund av de kunskaper och kontakter som de byggt upp i egenskap av till exempel politiker, finansanalytiker eller journalister. Konsultföretagen rekryterar tidigare ministrar och deras nära medarbetare, och journalister övergår från att vara granskande till att skydda.
Utvecklingen innebär att företagsledarnas arbete blir mer planerat. De kommer visserligen inte, som Stefan Tengblad visat, att ständigt bli störda, utan de kommer i stället att bli aktörer i ett skådespel. I detta har de, liksom tidigare, svårigheter att själva styra vad de gör. Men i stället för de ständiga störande momenten som tidigare styrde deras vardag, är det nu enheterna för samhällskontakter, marknadskontakter och mediekontakter som kontinuerligt regisserar dem och ger dem roller i olika sammanhang. Därutöver kräver intresseorganisationerna deras medverkan vid olika möten. På så sätt kommer de visserligen att ha mer sammanhängande tid för det de gör, men de har svårt att kontrollera sin agenda och kommer att i betydande utsträckning vara på andra platser än sitt kontor.
Av allt att döma är det nu hög tid att göra en uppföljning av de tidigare studierna av företagsledares arbete. De förändringar som sammanfattats ovan har intensifierats under det senaste decenniet. Men dessutom har utvecklingen inom informationsteknologi skapat andra förutsättningar för kommunikation. Utvecklingen av mobiltelefonin kan tänkas ha lett till en situation som återigen liknar den som redovisades av Sune Carlson.
Slutligen kan de höga förväntningar som finns på företagsledares kommunikativa förmåga förväntas leda till att principerna för ledarrekrytering kommer att förändras. Det är med andra ord inte helt säkert att det blir mest ekonomer och ingenjörer som leder framtidens företag. Och även om de högsta ledarna fortsatt skulle ha dessa utbildningar kommer troligen deras förmåga att vara scenartister att bli allt viktigare. Att förmågan att agera på scenen behöver utvecklas har framgått under det senaste årets granskning av exempelvis Industrivärden, SCA och Volkswagen.
Lars Engwall
Professor emeritus i företagsekonomi vid Uppsala universitet.
Referenser
Carlson, Sune (1951). Executive behaviour. Stockholm: Strömbergs.
Engwall, Lars (2014). ”Corporate governance and communication”, i: Pallas, Josef, Strannegård, Lars och Jonsson, Stefan (red.), Organizations and the media: organizing in a mediatized world, New York: Routledge, s. 220–233.
Tengblad, Stefan (2002). ”Time and space in managerial work”, Scandinavian Journal of Management, 18(4), s. 543–565.