Slicka uppåt
Sparka neråt
Du kan klättra ännu ett steg
Det gäller att kämpa för sin lycka
Man vill ju få det bättre
Och ännu mera deg
Ebba Grön, ”Slicka uppåt, sparka neråt”
Punkbandet Ebba Gröns cyniska beskrivning av tillvaron i arbetslivet är kanske inte det första man kommer att tänka på när man diskuterar ledarskap. Ledarskap är ju i de flesta fall något som hyllas och efterfrågas, såväl i samhällsdebatten som inom organisationer. ”Det är”, som lundaforskarna Stefan Sveningsson och Mats Alvesson påpekar i boken Ledarskap ”inte mycket som överträffar ledarskap när man i dag talar om vad som är mest avgörande för organisationens framgångar”.
Enligt ledarskapsforskningen är det emellertid inte alls säkert att ledarskap har den stora betydelse som mer populära framställningar vill göra gällande. Faktum är att det är svårt att hitta särskilt tydliga handlingsmönster eller egenskaper som ger upphov till effektivt ledarskap (vad nu detta kan innebära i realiteten – här svävar man ofta på målet). Ledarskapslitteraturen kan i ljuset av detta ses mer som något som handlar om att legitimera chefers roll i organisationer än som en särskilt kärnfull beskrivning av vad som verkligen pågår i organisationerna i fråga.
Ledarskap, sägs det i den populära managementlitteraturen, handlar om att utöva inflytande utan att dominera eller beordra, att entusiasmera snarare än att kontrollera, att fokusera på gruppen och det gemensamma bästa hellre än att sätta ta sig själv i centrum. Vi vill gärna se chefer som uppträder som goda och humanistiska ledare som coachar sina medarbetare (inte underställda) till lysande resultat, som är solidariska både med personalen och med organisationens mål, och som både tar ansvar och delegerar befogenheter. Dessutom ses ofta ledarskap som något annat än chefsrollen; ett populärt uttryckssätt är att chefskap är något man delegeras uppifrån, medan ledarskap är något man tilldelas nerifrån. I praktiken är det förstås svårt att se något slags renodlat ledarskap som skulle vara helt frikopplat från formella chefspositioner. Men i och med bilden av det goda ledarskapet sorteras centrala och mer oönskade sidor av chef- och ledarskapet bort. Något som ofta inte framgår är att det krävs en omfattande politisk skicklighet för att få ledarskap att fungera.
Ordet organisationspolitik har en starkt negativ klang, men vi vet alla att organisationer präglas av olika slags politiska spel. Det finns många studier som visar att politiskt agerande utgör en betydande del av chefers arbete. Det kan handla om aktiviteter för att lära känna personer med makt och inflytande och utveckla relationer med dem för att få acceptans och hjälp med att utföra olika saker. Det kan handla om att skapa allianser och manövrera ut meningsmotståndare eller att bli förknippad med framgångar och inte med misslyckanden. De befogenheter som är knutna till en chefsposition blir närmast meningslösa om andra, till exempel de underställda, börjar motarbeta chefens inflytande. Kort sagt, politik är ofta nyckeln till att få saker att hända inom organisationer, och liksom det mesta annat har den både positiva och negativa sidor.
Om vi vill förstå hur ledarskap och organisationspolitik hänger ihop kan det finnas något att lära av organisationer med extrema politiska inslag. Det finns många exempel på sådana, men ett är partnerägda organisationer inom exempelvis revision och juridik. Det är organisationer där ägare, chefer och den produktiva arbetskraften i stor utsträckning utgörs av samma personer: företaget ägs av ett antal partner som samtidigt arbetar i den operativa verksamheten och som alla kan få ledande positioner på tidsbestämda mandat. Toppchefer utses typiskt genom omröstning inom ägarkretsen. Liknande strukturer finner vi till exempel inom universitetens traditionella modell för kollegial styrning och i många organisationer i frivilligsektorn. Den som befinner sig i chefsposition är alltså tillsatt av dem som hen förväntas utöva ledarskap över. Detta skapar en utsatt position eftersom chefspositionen blir förhandlingsbar – man kan helt enkelt bli bortröstad av dem man förväntas leda. Chefer måste hela tiden balansera sin maktutövning mot medarbetarnas individuella krav på autonomi och inflytande.
En nu pågående studie av tre globala organisationer av denna typ pekar mot tre områden som chefer måste balansera: skapande av legitimitet genom framgång i kärnverksamheten, utövande av balanserad kontroll samt politisk fingertoppskänsla.
Ett första steg för att ens komma i fråga för ledarpositioner handlar alltså om att skaffa sig legitimitet. För att ses som legitim chefskandidat måste man först visa att man behärskar organisationens kärnverksamhet. Som en person i vår studie uttrycker det: ”Om du drar in mycket affärer kommer du alltid att få respekt.” Detta strider mot idén om att se chefer som en särskild yrkeskategori som kräver särskilda kunskaper. Tvärtom, genom att den som leder verksamheten verkligen känner till vad den handlar om kan de ledda vara mer säkra på att styrning och strategier utformas utifrån en god kännedom om verksamhetens förutsättningar och villkor. Det är ofta viktigt att chefen fortsätter vara en del av ”produktionen” även efter sin utnämning. Dessutom innebär det att en chef kan avsättas utan att hamna ute i kylan – hen kan ju återvända till verksamheten utan alltför stora problem. Kravet på att vara framgångsrik i verksamheten handlar alltså om både symboliska och mer praktiska aspekter.
En chef måste också utöva någon form av kontroll och styrning, men denna måste balanseras mot yrkesutövarnas krav på självständighet. Professionella verksamheter präglas av att medarbetarna har starka krav på att arbeta självständigt, och den chef som bortser från dessa krav kan räkna med att snabbt förlora sin chefsposition. Den skickliga chefen måste alltså klara av att balansera mellan organisationens krav på kontroll och medarbetares krav på självständighet. En person i studien menade att det är frågan om en balansgång mellan krav på att å ena sidan skapa utrymme för frihet och flexibilitet och att å andra sidan skapa en känsla av att verksamheten som helhet har ett gemensamt mål.
För att en chef ska få något gjort och få stöd för till exempel en strategi så krävs att hen kan mobilisera kontakter, bygga nätverk och skapa allianser. Detta krävs ofta för att få något gjort, men här gäller det att vara försiktig och ha politisk fingertoppskänsla. Det politiska manövrerandet måste kombineras med en förmåga att framstå som att man inte agerar utifrån sina egna mål utan för organisationens bästa. En chef måste kort sagt kunna agera politiskt samtidigt som hen uppfattas som icke-politisk. En person i studien menade att hans organisations vd hade så ”genuina och rena” mål. Chefen – som i detta fall tycks ha lyckats i sitt manövrerande – framställdes som att han stod över politiska mål och ambitioner och bara arbetade för det allmännas bästa. Samtidigt är det förstås så att den som arbetat sig fram till en chefsposition har egna ambitioner liksom sofistikerade politiska färdigheter. Men i samma ögonblick som medarbetarna uppfattar det som att chefen agerar politiskt så riskerar hen att tappa i trovärdighet. Det handlar om att agera politiskt samtidigt som man har en icke-politisk image.
De utmaningar som beskrivits ovan finns troligen i många organisationer. Kanske är det förmågan att hantera alla motstridiga krav som bör kallas för ledarskap?
Maktspelet i vardagen får inte glömmas bort. Organisationer handlar inte bara om att producera varor och tjänster – de utgör också arenor för individers maktambitioner. Kanske är det rent av så att romantiseringen av ledarskapsbegreppet mest tjänar till att dölja de maktkamper och det taskspeleri som pågår i organisationer, där ”jag gillar att leda och utveckla människor och verksamheter” blir en förskönande omskrivning av viljan att klättra ännu ett steg i karriären.
Johan Alvehus
Lektor vid Lunds universitet.
Referenser
Ebba Grön (1981). ”Slicka uppåt, sparka neråt”. Från albumet Kärlek & uppror. Sollentuna: Mistlur Records.
Sveningsson, Stefan & Mats Alvesson (2010). Ledarskap. Serie: Begreppbart. Malmö: Liber.
Den studie som presenteras här baseras på ett forskningssamarbete mellan artikelförfattaren och professor Laura Empson, Cass Business School, London. Se: Reluctant Leaders and Autonomous Followers – Leadership Tactics in Professional Service Firms